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白睿:組織發展六項干預要務
2020-01-15 11:27:56 | 組織發展 , 干預策略
白睿:組織發展六項干預要務
作 者 | 白睿,組織發展專家、上海交通大學特聘講師、暢銷書《組織賦能》作者

很多公司進行組織優化的時候,都會在會議室里對著公司的組織架構圖指指點點。

很多人認為“組織設計就是畫一張組織架圖”、“組織調整就是重新畫一張組織架構圖”,這也是很多做組織發展工作比較尷尬的地方。

組織發展和組織設計都不是畫圖工作。

組織發展是以組織有效性為目的,結合戰略思維、流程、技巧和權術的干預策略。

而組織設計目的是優化和重塑組織能力,促進組織戰略目標的實現,也是將組織內外部各要素進行有效組合,建立和實施一種特定組織能力的過程。

如果一個企業里只有組織架構圖,并不能讓組織正常運行。

組織本身就是一個較為系統、復雜的工程。

不僅涉及到流程、崗位、協作、匯報等內部要素,還要對組織的市場環境、發展機遇、客戶消費群體的變化等外部環境進行研究。

系統化布局才能全面的展現組織。

只對組織架構圖進行調整,局限性非常大,很大程度影響企業實現愿景或目標的能力。

組織發展的表現多半是以干預策略出現的。

而干預策略是指組織發展工作者們,所采取的一系列有計劃的、有步驟的行動或事件。

從面向對象不同,可以將組織發展干預劃分為個體干預和組織干預。

個人干預如對個人動機、態度、價值觀、溝通、知覺、文化規范、人際關系等,組織干預如文化、組織架構、群體間關系等。

歸納起來,組織發展干預策略主要有以下六個方面。

企業文化干預是企業的“靈魂立法”

企業文化是企業的“靈魂”部分。

對于初創企業來說,可能有設備、原材料、廠房、技術、產品、客戶和人員等,卻不一定有文化。

初創三年的企業也未必有文化,企業文化需要經過一個較長的時期才能形成。

企業文化反映了一個企業內部隱含的主流價值觀、態度和做事的方式。

企業文化能夠促進企業員工凝聚力,成為員工行事的規范標準,企業文化同時可以成為競爭優勢。

但企業文化嚴重缺失,也可以扼殺一個企業。

企業文化蘊藏在企業發展當中,是逐漸積累形成的。

尤其在一些企業發展過程中,遇到過多問題,甚至重大危機時,其解決的過程就蘊含了文化。

當問題成功解決之后,這些解決問題的方法逐漸開始演變成一種思維定式和標準。

這些思維定式和標準被用來解決企業未來發展中出現的新的類似的問題,從而成為一種相對穩定的文化。關注“白睿頻道”

在當下軟實力時代,企業文化已經成為企業可持續發展的最重要關鍵因素之一。

企業文化干預首先可以考慮從文化建設上入手。

企業文化最外在的表象大體有六類現象:

1、價值觀念;
2、思維方式;
3、行為準則;
4、習慣氛圍;
5、工作作風;
6、人際關系。

六類現象都是都是以群體為載體的現象,而不是以個體為中心的現象,大部分員工普遍接受,共同執行,而不是企業中某個人特有,某個人或者某幾個人特有的并不是企業文化。

這六點表象都可以進行干預,也是文化建設的主要六個方向。

可以通過一系列的共創手段,來凝結文化,聚焦文化,提煉文化,踐行文化。

第二個方面可以全面導入企業CIS戰略系統,特別強調是建立MIS理念識別系統和BIS行為識別系統,而不僅僅是VIS視覺識別系統。這也是文化干預策略里的一部分。

最后的制度和規范建設也是干預策略。

從制度規范建設開始,以“培養員工的良好習慣,創造和諧有效的工作氛圍”為目標,對全員上下進行要求。

通過一點一滴的氛圍、行為、習慣,讓企業文化深深扎根于員工心靈深處,變成企業持久的競爭優勢和永恒的發展動力、源泉。

企業文化內增聚力,外樹形象,是企業潛在的生產力,是員工共同的精神支柱,是企業基業常青的力量。

管理系統干預讓組織擁有強勁“骨骼”

企業管理有這么一句話,不上管理系統等死,上了管理系統找死。

但是大多數企業都選擇在“找死”路上奔襲。

因為管理系統是為達到組織目標,針對管理對象,實現企業大部分決策、計劃、組織、領導、監控、分析等管理職能,存儲和展現實時、相關、準確、完整的數據,為管理者提供管理依據的一種軟件。

管理系統可以提高效率。

管理系統的載體一般不是紙張,是基于移動或者PC系統,能夠即時顯示,即時處理,沒有復雜的流程設計,沒有復雜的表單設計,注重友好和先進,所以是管理效率提高的一種捷徑。關注“白睿頻道”

管理系統可以梳理組織業務流程。

企業管理系統也是基于管理機構、管理制度、管理過程、管理方法所構成的完整的組織管理體系。關注“白睿頻道”

這些模塊和線條之間,既有區別,又有聯系。

企業管理系統也是根據這些區別和聯系,進行系統分析、合理配置,綜合研究而形成其運營邏輯,以期望,把生產經營活動的內部條件和外部環境、定量分析和定性分析有機地結合起來,選擇最優方案,提高經濟效益,促進生產發展。

通過企業管理系統對企業的戰略管理、流程管理、人力資源管理、財務管理、車間管理、采購管理、資產管理、成本管理、設備管理、質量管理、營銷資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理等進行梳理和干預,是全面性干預。也可以對其薄弱環節進行干預,以促進職能完善。

運營系統干預是讓組織血脈“暢通”

組織發展干預運營系統好比疏通企業“血脈”,企業只有“血流”暢通才能展現出活力。

運營系統是指利用運營資源把投入轉換成產出的過程,尤其是運營過程是產品或者服務的一系列有組織的運營活動。

簡而言之,運營是企業投入資源,再轉換形式,使得價值增值,最后交付客戶或者反饋社會的過程。關注“白睿頻道”

因此,運營系統的干預主要在資源投入、轉換過程和成果產出三部分,資源投入方面,可以干預的因素主要有原材料、信息和獲單線索等;

而轉換過程的干預包括:物理過程、化學過程、地點遷移過程、交易過程、庫存過程、信息處理過程等。

這一部分對干預策略考驗比較大,很多企業干預過程出現了較多人為因素,也會發生了偏頗;

成果產出則是滿足客戶需要的產品或者服務,很多企業在這里干預很大,屬于過度干預。有的時候,可以交給市場;

有的時候可以交給一線業務人員,授權干預可能更好。

資源投入可能相同,成果輸出可能不盡相同,主要因素就是轉換過程。

轉換的本質要求是增加和提升價值以及成果的附加價值,這也決定了干預策略的如何評價。對成果輸出的價值評價就是干預策略的主要評價因素。

在這個觀點理念下,每一個企業都包括了研發、采購、生產、銷售、人力資源、行政后勤、財務管理和售后等職能,可以以運營系統理念進行重新梳理,這就可以讓企業成為一盤棋,而非散沙。

對資源的干預是讓“經絡”疏通

組織資源有六種:人力資源、關系資源、信息數據資源、品牌資源、物質資源和金融資源。

1、人力資源的干預:人是蘊藏著巨大能量的,人的關系、人的能力、人的知識和人的技能都其獨特的商業價值。

人和人結合,通過協作和創造同樣能產生更大的商業價值。

因此組織資源首要將人力資源作為一種重要的資源進行管理。

因此,對人力資源的干預和管理才能更好的形成核心競爭力。

人力資源干預有幾個層面。

首先是盤點一個組織現有的人力資源和需求的人力資源,明確二者的差距就是人力資源管理的優化目標;

其次干預人力資源的配置,讓人力資源和組織之間有一定的匹配性,配置過多是一種浪費,配置過少影響發展;

第三,對已經配置的資源進行相應的能力評價,評價過程中要選取合適的方法;

第四,對于人力資源的相應評價與記錄進行監測,輔以績效,以驗證管理的效果;

第五,對于能力的評價可以從教育、培訓、技能與經驗等方面干預進行。

2、關系資源的干預:在顧客、政府、社區、機構等個人或組織之間良好的關系,企業因此獲得了可以使用的商業價值,這就是關系資源。

關系資源的干預里特別應該受到重視的是客戶關系資源。

企業與客戶長期良好的合作而建立起顧客忠誠,這樣客戶就成為企業經營中獲取強大競爭優勢的一項重要資源。

應確定、提供并維護相應的硬件、軟件與支持性的設備設施的管理,確保現在及以后的客戶滿足需要,是干預的主要目的。

3、信息數據資源的干預:信息數據資源是指商業活動中積累起來的以信息和數據為核心的各類活動要素的集合。

很多人認為是大數據,其實大數據指無法進行捕捉、管理和處理的數據集合。

而作為干預的對象來說,應當是可以辨別、可以描述的。

信息數據資源有一個很大的特點是可再生的、無限的、可共享的,是商業活動的高級財富。

良好的干預體系可以是它增值,在資本市場表現也會非常強勁。

4、品牌資源的干預:一個組織的生存與發展是離不開品牌資源。品牌管理是建立鞏固品牌權益與品牌形象的方法。

對品牌資源進行干預主要涉及品牌與消費者的接觸及消費者的品牌體驗。

對于媒體廣告、公共關系、人員推銷、促銷活動、直接營銷、事件營銷和內部員工溝通等都可以做不同層度的干預策略。

因此,從企業誕生那一刻起,品牌資源干預是一項長期的戰略團隊性干預工作。

5、金融資源的干預:可以直接理解成錢,也就是廣義的貨幣資產,資金。

其實還包括兩個方面,一個是金融組織體系和金融資產體系,另一個是通過金融而顯示的功能。

這些都是金融資源,金融資源相對是種稀缺的資源。

干預策略包括對金融資源識別、獲取、維持、保護、使用和評價等。

6、物質資源的干預:財務上為便于管理,一般將物質資源分為固定資產、材料和低值易耗品三大類。

從自然和社會的可獲得的有形要素都可以稱之為物質資源。

對其干預主要是在使用過程中的風險和機會進行管理,物資資源干預也會涉及到組織運行的全過程。

市場干預策略是獲取“氧氣”

組織和市場是一雙手,一只是有形的手,一只是無形的手。

由于社會的大分工,不同的生產者分別從事不同產品的生產,生產出來帶有價值的商品后,其間的貿易和交易就構成市場。

因此,市場是商品經濟條件下社會分工和商品交換的產物。

企業把握這一規律后,便可進行干預策略。

首先可以進行市場細分,對既定的市場做出不同的營銷活動,影響老客戶、當下客戶以及潛在客戶。市場可以說是人的一種需求。

人從嬰幼兒到老年都是有需求的,但是相同的產品不可能適應所有人。

如果在年齡上進行市場細分,可以劃分為嬰兒、幼兒、少兒、少年、青年、壯年、中年、老年。

但是,僅僅是年齡上還是不夠的,還可以從性別上、經濟能力上進行細分的。

所以,一個市場細分的干預策略就可能做很久。

挖掘持續發展的市場潛力也是一種干預策略。

保證企業進入市場以后,能夠建立起強大的壁壘,使其他企業無法輕易模仿或替代,或是可以通過有針對性的技術研發和專利,引導目標顧客的需求方向,引領市場潮流,以延長企業在市場上的領導地位。

商業任務干預是“肌健”的訓練

商業是出拳劃腿,與之搏斗的過程。

它是一種有組織的提供顧客所需的商品與服務行為。

而對商業任務進行干預,就是強身健體,增肌健美的過程。

商業任務的干預通過規范規定企業的業務活動領域和經營范圍表現出來。

比如服務方面,即為哪些購買者服務,服務標準和服務內容等;優化產品結構,包括質量結構、品種結構,檔次結構;還有市場范圍拓展,線上線下渠道等。

所以說,組織發展是一門應用行為學科,從實踐中來,在實踐中應用,從組織中誕生,也致力于改進組織。

組織發展倡導發展方案,是創造組織和個人雙贏的解決方案。

組織發展在組織層面有兩個重要目標,首先是提高組織整體績效能力,其次促進組織更加有效率、更加有效能。

在團隊個人層面方面,如個人的行為、態度、價值觀的改進,員工的學習、成長、良好成熟的心態都是組織發展的重要目標和關鍵價值。

“組織架構圖”只是組織變革或組織發展項目后交付文件之一。

【作者介紹】

白睿,組織發展專家、上市公司組織發展總監、上海交通大學特聘講師,《首席人才官商業與管理評論》金牌作者、中國人力資源實踐創新(企業)評選評審。投資咨詢公司高級合伙人、人力資源高級咨詢師、中國人力資源開發研究會理事。國外大學MBA學位,著有《改寫人力資源管理》、《組織發展核能》、《組織賦能》、《人力資源管理全程實操指南》、《薪酬管理全流程實戰方案》、《績效管理全流程實戰方案》、《招聘管理全流程實戰方案》、《培訓管理全流程實戰方案》八本、《改寫人力資源管理——組織發展7項全能》。代表課程《白睿:5方法+7模式組織診斷實踐課》。