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向华为学管理系列9:华为员工激励的四个措施——常亮老师助手研 ...
2019-10-13 21:23:40 | 员工激励 , 华为

 “向华为学管理”系列原创文章为常亮老师助手杨林研读笔记


 

陈黎芳女士是华为高级副总裁,在华为大学所著《熵减》这本书中,全文摘录了陈女士题为《熵减——激活组织和组织的人》的全文。

 

昨天的文章里?#39029;?#35797;剖析了一下熵减——激活组织,今天班门弄斧尝试分析熵减——激活组织的人。

 

再强大的组织都是由“人”,这样一个个的个体组成,激活组织的本质还在于激活组织里的每一个人。理解了“熵增”、“熵减”“耗散结构”这些概念,也就一定程度上了解华为的管理哲学,明白华为?#35009;?#35201;如此坚定不移的坚持以奋斗者为本,长期艰苦奋斗了。

 

 

激活组织的人意即:每个人在最佳时间,以最佳角色,做出最佳贡献。

 

 

在《熵减》这本书里作者写到:“对激活人?#27492;擔?#25506;索的过程是非常痛苦的,因为具体到每一个个体,做熵减就意味着要打破舒?#26159;?#19981;断迎接新的挑战,直面自己的知识老化和能力衰退,甚至要放弃很多既得的利益,这比组织的熵减更为困难,因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。”

 

 

人的本性是惰怠的,触及人的灵魂深处则注定不是一件轻而易举的事情,难度相当大。

熵减,以个人为目的的熵减,意味着?#30772;?#27599;个人走出自己生理和心理的舒?#26159;?#19981;断给自己?#21191;耄破?#21319;级,为了达成这个目的,得放弃很多既得利益,从人性的角度?#27492;?#20197;上都会给人带来痛苦,甚至是极大的痛苦。

 

但痛苦不代表就不要去做了,想要蜕变、想要成长,人们必须越是痛苦越往前行。

可以想见,在华为激活组织个体过程中所采取的各?#20013;?#20026;,在前期会遇到多大的阻力,会引起多么强烈的不适,但最后能留下来,能适应的人必定都是些骁勇善战的勇士,他们是敢对自己下狠手的人,是对自我实现有高要求的人。

 

正是这些符合华为理念,?#20013;?#23545;自己做熵减的人,和华为一起创造了一个又一个商业奇迹,铸造了华为的今天。

 

 

陈女士在全文中谈到激活组织的人时,提出了华为在激活人方面的四个措施:

第一个是“激发人的精气神,激发正能量、责任感。”

 

首先是在华为内部弘扬正能量,激发全体人员的精气神,要斗志昂扬,要有高度的责任感,这是一切的前提。当组织里的绝大部分人,甚至每个人都充满了正能量时,可以想见组织里会充满了战斗力,即使遇到一些困难?#19981;?#23475;怕和退后。

 

 

第二个措施是“吐故纳新”。

从字面就很好理解,将“故”吐出来,欢迎“新”的加入。

 

在吐故纳新这个层面上,华为提倡把金字塔尖削平,让金字塔的平台能容得下更多的顶尖精英施展才华,要让金字塔?#31995;?#20154;更多,多一些顶级专家,多一些领袖,多一些优秀的管理者。

 

 

第三个措施是“用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造”。

简单点说就是肯分钱,敢给利润,不吝啬对获得成果,尤其是获得了大成果的人员的奖赏,用价值分配来激励人的内在能动性,撬动更大的价值创造,从要我干到我要干,因为人们是为了自己在战斗。

 

 

最后一个措施我个人觉得是很厉害的,门槛很高,那就是“公开职级”。

公开职级是每个人把责任和利益都扛在肩膀上示众,企业里每个人都看得到,人们之间互相监督。

 

正如《熵减》这本书所表述的,“管理团队要时刻提醒自己,职级是要公布出来的,不能拉帮结派、不能搞小团伙”。

 

职级、责任、目标、利益等全部公开,这消灭了拉帮结派的可能,企业里的各种?#21543;?#22836;”就没有了存在的土壤。企业里的人将全部的精力都用在创造客户价值、创造企业需要的成果上,而不是放在内斗、内耗上。

 

 

企业成果的取得绝不是一蹴而就的,公平、公正、公开的管理机制就像涌动机,激励着每个华为人奋勇前进。

 

 

本文为常亮老师助手杨林原创。杨林本人有12培训咨询行业经验,工作之余研究研究企业,写点小文章。常亮老师常驻上海,为知名领导力专家。常亮老师?#25918;?#35838;程:《管理变革与精益领导力》、《卓越凝聚高绩效团队的锻造》、?#24230;?#20309;成为卓越管理者》、?#27934;?#19994;务骨干到卓越管理者》、《组织沟通文化的变革与卓有成效的管理沟通》?#21462;?/p>