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中層管理斷檔了嚴重:中層不給力,整鍋都要壞!
2019-10-15 13:58:20 | 中層管理 , 管理能力
中層從基層脫穎而出,開始肩負管理職責,但他們的管理能力卻往往滯后,以致趨于溫吞、被動甚至狹隘。本文分析了中層管理者職責與能力不匹配的突出問題,并開出培養中層、建強中層的解決藥方。中層管理斷檔了嚴重:中層不給力,整鍋都要壞!

阿里一直把中層管理者叫做腰部管理者。中層作為承上啟下的關鍵一節,主要的職責是傳達高層命令、部門目標分解和實施計劃制定、向高層反應市場和部門管理情況等工作。

因此,在三層架構中,中層的職責尤為重要。

企業以人為本,所有的問題,最終都是人,而中層恰恰是中流砥柱。

但任何企業稍微大了,啥鳥都有,會出現官本、嫡系,觀望和懈怠都會加重。

有些中層,曾經為公司立下汗馬功勞,以功臣自居,守在功勞簿上,翻著一頁頁過去的成績單,沾沾自喜,不思進取。

馬云說過,大白兔壞了一窩人。但如果中層不給力,那是壞了一鍋粥。

1

“貴族期”的中層:論卓有成效的管理者的重要性

美國學者伊查克·愛迪思提出了一個企業生命周期理論,企業都會經歷包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚期以及死亡期9個階段。

公司進入穩定的“貴族期”,就會出現沉迷于過去成就,偏愛員工中的順從者的情況。

此時,員工都處于溫吞甚至相對被動的狀態,數量龐大的中間層領導甚至嚴重阻礙政令通達,讓具有創新能力的年輕人才受到約束。公司表面上依然光鮮亮麗,實則進入了衰退的倒計時。

愛迪思認為,此階段的企業必須重新分析公司的技術、產品、經濟環境,設計出能實現新目標的組織結構,給日漸僵化的體系注入新鮮血液。

兩人不謀而合,騰訊集團高級管理顧問,青藤大學教務長楊國安教授在《組織能力的楊三角》中也提出組織結構的重要性,他把企業持續成功歸結為“戰略方向組織能力”。

楊國安說,戰略很容易被模仿,而組織能力難以在短期內模仿。在現實中,組織能力在影響企業成功方面往往起到更為關鍵的作用。

從騰訊、阿里巴巴、百度、京東、小米、滴滴等互聯網企業到海信、長虹、TCL等傳統制造企業,中國的優秀公司都在通過調整內部組織架構來尋求再次增長。

這些歷經幾年、十幾年,甚至幾十年的大廠,都在力求乘風破浪。

2008年,騰訊剛剛10歲,營業收入正向10 億美元沖刺。

馬化騰感慨,騰訊業務、人員數量都在快速擴張,給騰訊的年輕管理團隊帶來了很大的挑戰。

現在,騰訊已經20歲了,營業收入已經達到2500億左右,是10年前的250倍,人員的擴張更快、也更廣,整個騰訊光中層管理者就有兩百多名。

10年是一個關頭。

如今,騰訊的利潤增長速度很快,但也出現了凈利潤劇烈下滑的情況,從騰訊近日發布的2018年財報上看,這是13年來騰訊季報首次出現凈利潤劇烈下滑的情況,上一次凈利潤下滑,還要追溯到2005年第三季度。

為了持續成功,騰訊也開始做一些很少做出的大動作。

騰訊組織架構調整

2018年9月30日騰訊進行組織架構調整,騰訊事業群由七個變成六個,騰訊的業務也正式公開進入產業互聯網。

從財報中也可以看出,騰訊目前有三大類營收,增值服務、網絡廣告及其它,最近三年,增資服務收入在總營收中的份額從2016年的71%降到2018年的56.5%。

其他收入主要來自金融科技、云服務,從2016年的171.6億增至2018年的779.7億,在總營收中的份額從11.3%提高到24.9%。

產業互聯網是重頭戲,但容納新部門最多的仍是PGC(騰訊消費互聯網業務事業群)。

據21世紀經濟報道稱,整合后,騰訊內部員工向他們的記者感概過,PCG的員工數量很多,總數約在1.5萬左右。

組織結構調整后,隨之而來的是新一輪的人事調整。

同質化部門面臨整合,同類型的干部也面臨競爭上崗。騰訊PCG員工坦言,對于同級別的管理者來說,重新競爭上崗實際上就是內部資源的重新分配,一些無分到優質項目的人,自己可能就準備走了。

顯然,此輪人事調整不僅是針對新的組織架構,還有為公司能真正形成“能上能下”的新文化而做的努力。

馬化騰和劉熾平都在不同場合表態他們對新文化的期待。

在2018年11月騰訊公司20周年會議上,劉熾平說,在δ來1年內,有10%不再勝任的管理干部要退,尤其在中層這個領域。

他態度很堅決,“騰訊不可以把干部變成終身制,長期來講,會鼓勵能上能下的文化,你有能力的時候我們很快讓你上去,但到一定程度打疲了,就先下來,如果有合適的機會就再上去。”

在“故事硬核”專訪馬化騰中有這樣一個細節。馬化騰在公司會議中談到組織架構調整時突然停住,然后問“騰訊一兩千個總監級干部里,30歲以下的有多少?”答案是不到十人。

“這事兒對Pony(馬化騰)、對我們刺激都很大。”騰訊的與會高級副總裁郭凱天回憶,“你想想當時創辦騰訊的時候創始人多大呢?”——回到深圳后,總辦成員都接到了裁撤中干、為年輕人騰置的任務。

這事顯然已經拖延很久了。到了不得不立馬執行的地步。

3月中,36氪發布消息,騰訊將調整10%中層,包括主力總經理、副總經理、總經理,甚至還有一些副總裁。

一名CDG(企業發展事業群)的騰訊員工稱,“這是騰訊歷史上絕無僅有的,離開騰訊的很多中層,都是司齡幾十年的老騰訊。”

任正非把企業管理的核心經驗濃縮為五個字“以奮斗者為本”,而騰訊高級管理顧問楊國安同樣把這句話作為員工激勵的首要標準。

無奮斗和貢獻,就算司齡再大,也難免兔死狗烹。

就像管理大師所說,人們聘用管理者,就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作,否則就對不起聘用他的組織。

有效的管理者的自我提高,是組織發展的關鍵所在。這是組織邁向成功的必經之·。

管理者如能卓有成效,則整個組織的績效水平肯定能夠提高,而且個人的眼光也肯定隨之提高。

2

中層不給力,整鍋都要壞:論卓有成效的管理者的責任在哪里?

目前很多從小規模向大中規模快速發展的企業都面臨中層能力斷檔的煩擾,而結果就是,高層制定的戰略和經營計劃無法下達到基層,而基層在戰略執行過程中遇到的問題和市場動態也無法及時、準確地反饋給高層。

甚至,高層管理者疲于應付企業內部繁瑣事務,無暇顧及企業的發展戰略等長遠問題,成為企業的“救火員”。

在2018年新東方俞敏洪內部發布的五封郵件中,俞敏洪把新東方中層出現的問題,總結成三部分:職責重疊、缺乏系統性培訓、人才發掘機制缺乏。

他用了這幾個詞來形容中層管理者,“老油條”、“野蠻生長”、“一層比一層更挫”、“效率低下”。

現在的中堅力量,很多變成了中間力量,在中間的一幫人。我們發現幾個問題:

1.有些管理者變成了當官的,層層下指令,就是自己不干活。

2.管理者職責重疊,效率低下,工作邊界不清。

3.有些管理者很久,變成了老油條,還常常拉幫結派。

4.管理者嚴重缺乏系統性培訓,和員工一樣,野蠻生長。

5.管理者人才發掘機制嚴重缺乏,不少管理者為了自己的安全,不愿意讓能干的人才出頭,只用和自己親近給自己安全感的人,結果形成了新東方管理隊伍一層比一層更挫的現象。

在最后一封郵件中,俞敏洪直指管理者“能力不強還不奮進”、“安于現狀得過且過”、“上班遲到早退”,還指有的機構“不會過日子”。

俞敏洪說,關于放棄平庸員工,我們首先要放棄的,是平庸的管理者。兵熊熊一個,將熊熊一窩。我們的管理者,從中層到高層,有些人已經變成了無創新、無眼光、拉幫結派、懶政怠政的人物,不思進取。

聚焦到各行各業的中層管理者,中歐國際商學院歷時半年調查了橫跨11個行業的2200多個企業,得出了如下結論:

創新變革、戰略執行、計劃管控這些中基層管理者作為高效執行者的主要勝任指標,在評估結果中卻排在最末端。

創新變革本是企業向前發展的關鍵,而目前卻成為中層管理者的集體瓶頸。

從本次調查獲取的數據來看:

絕大部分管理者在公司業務調整導致過去經驗不再適用時,都無法快速轉變工作方向。

很多人表現出循規蹈矩的習慣,缺乏發散性的創新思維,無法跳出既定的框架思考問題。

他們在企業推動變革的過程中無法消除障礙,在企業開拓新市場時又無法持續關注和支持開發新產品。

溝通反饋、激勵引領和團隊協作在這些中層管理者作為團隊領導者的勝任力指標λ于中游。

溝通反饋、學習成長甚至比基層管理者略敗一籌,這兩點都不同程度上反映了中層管理者在時間和精力分配上的壓力。

一方面隨著承擔的職責越來越大,他們把更多時間分配給了工作,缺少時間來考慮自我提升問題。

另一方面,他們也很難拿出足夠的時間去溝通,經營有利于工作和自身發展但又耗時耗力的人際網絡。

中歐國際工商學院管理實踐教授陳少晦認為,中層管理者的表現與高層的期望相脫節,在陳少晦看來很有可能是“上下級之間溝通反饋不及時,導致大家對目標和標準有不同的理解。”

高層領導者的反饋猶如一面“鏡子”,可讓中層對照著調整自我認知和行為模式。如果反饋不及時,下屬就容易按照自己的標準來評估自己。

3

中層呼喚實干者:論卓有成效的管理者的核心能力

中層裁員一定程度上是團隊年輕化的預謀。

一方面,中層年輕化越來越明顯。從幾個大廠的人才建設規劃中可知一二。

團隊方面,百度首先宣布了新的人才梯隊建設計劃,表示將加速干部年輕化的進程,選拔更多的80、90后年輕人進入管理層。

在2018年Q3財報發布后阿里公開的管理干部和技術骨干中,“80后”和“90后”已經占到85%。

另一方面,年輕化也給官本的中層管理者敲了警鐘。

以前,騰訊在賣了搜索、電商之后,業務少了,但中層卻很少過去新的買家,也就是說,業務關閉了,領導不舍得干掉。

但阿里的高管隨便換,上段時間,阿里云的總裁換到了螞蟻金服。這樣的事在阿里歷史上屢見不鮮。另外,像衛哲、崇禧這樣的高層,也隨時可以離開。

阿里內部人提到,“核心是阿里強大的組織能力,阿里內部有一條組織進化的線,這是阿里真正厲害的地方。”

反觀其他的互聯網公司,中層老齡化嚴重,下手太晚太柔。最后導致真正有效率有結果的不多,作秀的多。

在經濟新常態的轉型升級關頭,所有公司都更需要實干者。

真正的實干家,有的不僅是苦勞,還有功勞。

做到卓有成效,管理者要把眼光集中在貢獻上,為啥組織聘他為管理者,他應該對組織有啥貢獻?管理者如果能著眼于貢獻,那他所重視的就應當不僅是方法,而是目標和結果。管理者必須增進其知識與技巧,必須養成各種新的工作習慣,同時也必須放棄舊的工作習慣。”

阿里把好的中層管理者定義為5大能力,快速應變、迭代創新、群策群力、協作共贏以及把握關鍵。(阿里的腰部管理者包括M4總監—M5資深總監,已經有一定的管理經驗,要求管理者從帶一個小團隊到帶多個團隊,從原來的執行到資源整合協調)

1.快速應變:擁抱變化,善于總結;管理變化,快速行動;預測變化

2.迭代創新:包容試錯、挑戰現狀、超越常規、快速學習

3.群策群力:平等對話、鼓勵參與、共識承諾、高效執行

4.協作共贏:跨部門溝通、規劃資源、整合資源、向上管理、虛擬團隊管理

把握關鍵:識別關鍵、模糊決策、保持專注、聚焦目標

此外,阿里巴巴要求中層管理者具備三項最核心能力:“眼界”、“胸懷”、“心力”。

2010年5月,阿里巴巴開發出腰部力量提升項目“揪頭發”、“照鏡子”、“聞道”,培養中高層管理者的這三種能力。

通過“揪頭發”鍛煉一個管理者的“眼界”,培養向上思考、全面思考和系統思考的能力,杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”,從更大的和更長的時間來考慮組織中發生的問題。

通過“照鏡子”修煉一個管理者的“胸懷”,管理者是需要孤獨的,因為要面對自我內心的強大,管理者需要是融入的,因為需要通過“上通下達”來推薦企業與組織的發展,以自己為鏡,做別人的鏡子,以別人為鏡子,將自我完善。

一個好的中層管理者要有開闊的眼界、寬廣的胸懷,阿里有一個“向上看兩級”和“向下看兩級”的管理方法。

“向下看兩級”要看直接下屬和再往下一層的下屬,讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音,減少溝通環節在關鍵業務信息傳遞過程的衰減。

通過這個方式,大家可以達成很好的理解,解決協同的問題。

“向上看兩級”把自己拔高到上一級和上級的上級的考慮問題,不只是坐井觀天。比如你是總監,最好就把你移到VP(副總裁)層次上。

更高級別管理者的參與支持與資源支持,上級一定是最重要的資源,好的上級不是來對下屬指手畫腳的,而是當下屬需要的時候可以大力支持,畫龍點睛的。

通過“聞道”修行一個人的“心力”,其實就是管理者自我的一種體現與放大。

一個管理者,就是一個團隊的空氣,無形無影但無時無刻不在影響一個人思考和做事的方式,尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。

4

培養中層:論卓有成效的管理者的養成制

中層需要培養,需要把他們的潛力激發出來。

中歐國際工商學院認為,想要挖掘出企業中層已經“沉睡”了的潛力,高層應當首先結合企業的戰略,確定中層關鍵崗λ所需的勝任力,再找出所需的勝任力和中基層管理者的實際能力之間的差距,并進行相應的組織調整和針對性的培訓。

這里簡單列舉幾種方法。

1、培養副手

2018年2月,馬化騰就曾發表過一番講話,其中關于“人才機制”他說到,“將帥相當重要,將帥無能,累死三軍,所以要注重人才梯隊的交接班”。

馬化騰說,一個中層干部都一定要培養副手,這是硬性的備份機制。你一定要培養,否則我認為你有問題,忍你半年可以,但半年后你還這樣,那我就幫你配了,你不答應也得答應。

英特爾公司采用“一帶一”的方式去培養經理人,后來英特爾內部4名知名總裁都出自公司內部。

英特爾公司曾經的CEO說,任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪·,而英特爾公司對人才的最高要求不是經驗,而是學習的能力。

2、阿里的“六個盒子”

阿里會通過工作坊的形式給中層管理者們上一些實踐性比較強的課程。

比如幫助管理者全面分析和掌握團隊現狀的工具六個盒子,幫助團隊統一戰略的共創會等,同時也教他們做人才盤點和戰略分析,并對一些熱點的管理話題和文化現象進行討論。

阿里的“六個盒子”

其中,六個盒子,也叫Τ斯伯德的六盒模型,是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。

阿里巴巴公司還專門針對不同對象,研發了用以強化學習的“阿里黨校”和“阿里夜校”。

“阿里黨校”是為公司總監級別以上的管理者所專門開設的額外的強化學習和提升,其關注的重點不再是日常管理,而是領導力建設和戰略眼光的培養。

阿里巴巴高層曾學習《歷史的天空》這部電視劇里講述的精神。

這部電視劇里講述了姜大牙從農民到將軍的成長過程。阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣,不斷改造、不斷學習、不斷創新,只有這樣企業才能持續成長。

“阿里夜校”所要強化的對象則是公司年輕的中基層管理人員,旨在提高管理能力。管理者可根據自己的時間安排挑選最適宜的學習期次,但最終必須修完所有的科目。

5

結語

管理幾乎關乎整個公司的發展。

十年前雷軍就在想,有比大家傳統意義上理解的管理更好的管理?后來他想明白了,更好的管理就是不管理。

不管理比管理難很多,核心是找一幫優秀的人,找一幫不需要管理的人,塑造共同的愿景和目標,給足夠激勵就行了。

啥樣的人不需要管理?

雷軍說,“要有強大責任心、強大的自我驅動力,強大的夢想和抱負,心甘情愿天天12點下班,不用老板看著。

小米剛開始就是這樣,找了一群非常熱忱的人來做,這個模式干了八年以后,取得了巨大成功,但我們還是要很冷靜地看待,如何保證散布在全球80多個國家的2萬3千人都這樣,所以我們如何能夠繼承發揚小米創業時候的優良特點,結合今天傳統通用流程管理,如何相結合,同時要小心過度管理。”

之后,雷軍團隊又在摸索小米在第二階段創業的管理模式,干了很多事情:

1.聚焦技術創新。

2.強化總部管理職能,設立組織部和參謀部。

3.梳理業務,提拔年輕干部。

雷軍曾在內部講過,其實流程和規范有一點像練劍,手中有劍,我們如何練到手中無劍、心中有劍,如何升華到無劍無我的階段,這是武功最高的境界。

就像文章開頭說的,一家企業不能只有老板,需要中層管理者也要卓有成效。要讓自己手中無劍、心中有劍。先管理好自己,才能管理好他人。

否則在平庸員工和平庸管理者之間,要離開的肯定是平庸的中層。