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業務部門怒懟HR:我們不需要企業培訓!
2019-10-15 13:52:53 | 業務部門 , 企業培訓
有很多企業家,都在談論一個問題“員工在工作中的執行力不足、員工的工作效率需要得到很大的提升”。遇到這些問題大家很痛苦,都想通過各種大大小小的培訓來提高員工的能力和工作的積極性,去提高公司整個團隊的管理效率。但HR們經常會被業務部門吐槽,說他們根本不需要企業培訓!

先和大家說一個案例:

某業務公司的HR培訓經理,由于去年創新業務擴張,公司招了30多人的技術運營團隊。

這個團隊關乎公司新業務的成敗,所以在師資和流程上都下了血本。

HR經理還做了為期半年的跟蹤和反饋——他經常和業務部門復盤學員的工作表現和業績情況,也就是這個動作讓HR經理很沮喪。

前兩個月還比較好,學員們積極性很高、業務領導也大加贊賞。

好景不長,從第三個月開始情況開始變得糟糕,很多學員開始變得老油條起來:對后面的技能相關培訓也不積極了、工作表現直線下降、各個部門都出現了不同程度的人員流失。

部門負責人甚至對HR經理說:以后培訓少搞點,浪費工作時間。

對此HR經理感到很疑惑 :

一、員工總覺得培訓是在浪費時間;二、學員對于培訓總是三分熱度、培訓完就“一夜回到解放前”?

把這個作為案例來和大家做個分享,是因為這朋友遇到的尷尬和疑惑太常見了,甚至我們大家都經歷過。

今天,我們就根據這2個困惑和大家聊聊,希望能給大家提供一些思·。

01培訓不能提升業務?

上面案例中,業務領導抱怨培訓浪費時間,這其實并不冤枉,我們的很多培訓對業務提升幫助不大。

理念要先行,培訓不是單獨存在的,我們不能為培訓而培訓,而是始終都要服務于業務的,業務有需求才做;

業務變化了,培訓也要變。對于培訓是否能解決問題,我們最應該注意的下面四點:

一、面向業務的培訓體系課程選擇上,公司戰略、業務需要、能力模型等進行選擇;講師體系上,在HR部門和業務部門培養內訓師,兩者有明確的分工;保障體系上,培訓之后的考試是上崗的必要前提,考不過是不能上崗工作的。其次是在考核激勵制度上鼓勵參與培訓。

二、培訓主管,一定要懂業務很多培訓主管,卻鮮有業務經驗,如何與業務部門共事,如何針對培訓?和業務部門溝通,了解他們的業務特點和需求,不斷地和業務部門碰撞、磨合,也能成為一個業務專家。

三、培訓計劃要簡單通俗易懂培訓的HR需要和業務部門定期溝通,根據培訓需求、經理訪談、員工訪談以及公司戰略方向做出一個培訓計劃來,這樣的培訓才是以業務導向為主的,才是真正有價值的培訓計劃。

四,培訓要能夠可量化、可追蹤。要用業務數據來證明我的培訓是有效果的,比如培訓前的人均產值是80萬,那培訓完之后是多少?

02打造學習型組織

如何適應這種變化,不止是阿里巴巴,也是所有人要解決的問題,其中涉及到的就是學習型組織這個概念。

“學習型組織”是由《第五項修煉》一書當中所提出來的理念,這本書把學習型組織定義為:“其涵義為面臨變糟劇烈的外在環境,組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造,以維持競爭力。”

學習型組織的基本價值在于解決問題,與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。

但是這本書還是偏向于理論概念方向,關于如何打造學習型組織還是過于缺少實踐經驗,谷歌作為全球知名企業,值得培訓從業者關注和學習的點有很多,下面我們就從三個點來對谷歌的學習者模型進行分析和學習。

1、碎片學習:學中干,干中學職場學習,不應該將“干”和“學”割裂開,谷歌將知識劃分為小塊,然后進行刻意練習。

相信這打破了很多人的認知,因為90%以上的人談到培訓,想到的就是坐在教室里聽課的場景。

現在流行混合式學習方式,不可能存在拋離實際工作情境的真空狀態下的學習,也不存在為了學而學的培訓。

舉例,“銷售技巧”有10個知識點,連續學習需要3天時間。

谷歌的做法會是周一8:00-10:00用2個小時學習一個知識點,可能更多是進行大量的情境模擬和互相反饋。

而10:00后學員們就去做銷售工作了,在工作中刻意練習這個時間點,晚上大家在群里進行復盤,分享經驗和困惑。

精煉下這條原則,就是“即學即用”模式,學了馬上去用,用了再反思。

2、請最優秀的員工教學:對于學員而言,由業務人員授課遠比聽專業培訓師或咨詢顧問講課更有效。后者傾向于傳授理論知識,間接獲得的經驗來對比,切身體驗學到的知識往往更有效更能應用在工作當中。

3、只在已經證明,能夠改變員工行為的課程上進行投入:通過對培訓課程的課后調研和效果評估,對四個層級方向進行評估:

第一個層次是反應:詢問學生對培訓的反應;第二個層次是學習:評估學生知識或態度的改變;第三個層次是行為:詢問參訓者或者身邊人通過培訓,行為發生了多大的改變;第四個層次是結果:你的銷售額有增加?(這個是重中之重)

在目前的時代,傳統培訓的灌輸式教學已經不能適應需求了,所有培訓從業者現在都應該思考的問題是:

我該如何讓員工自主學習,如何真正提升培訓的效果,在這個過程中我該做些什?。

03最有效的培訓方式是訓戰結合

傳統培訓行業有一句很出名的話:“培訓,就是培養在前,訓練在后。只培不訓如紙上談兵,只訓不培如無本之木。”

對于這句話的應用,華為公司在訓戰結合方面做到了極致,任正非把華為大學定λ成“訓戰結合,給學員賦予專業作戰能力”的地方。

華為終端一直保持著讓高管到各個零售店充當店員去實際售賣手機也是一個道理

對此,華為總結了三個方法:

一、標桿經驗法:我們從打勝仗的隊伍里面提拔干部,同樣,從精兵強將中去總結相關的經驗是最能給現有團隊實際工作指導的,企業組織優秀崗λ標桿進行經驗訪談(或者特別優秀的人員自己都可以提供課件內容)

二、工作流程梳理法:按照業務流程的標準動作,將業務流程操作形成固化的說明。

具體實施步驟:羅列任務清單,對其進行排序,與步驟的業務專家訪談,確定步驟之間的邏輯關系、操作標準和條件,觀察工作實操,然后形成課程教學重點;

三、訓戰結合的體系建立不僅僅是“訓”,更重要是“戰”:“戰”不僅僅只是傳統的培訓后考試,而是實戰演練和指導,貼近實戰的檢驗以及高壓力的淘汰機制。

一系列的過程都模擬實戰,在過程中設置淘汰底線,通過這種方式訓練出來的新人幾乎學習結束后就能馬上投入戰斗。

華為大學培訓的案例都是真實的例子,老師都是在前線打過仗的奮斗者,所有的培訓評估依據只有一個,那就是這場仗是打贏了還是敗了。

正如一句話所說:

培訓體系是副產物,真正有價值的是在這個培訓體系形成過程中所做的實踐、產生的價值。

松下電器的創始人松下幸之助有句名言:培訓很貴,但不培訓更貴。

擺在企業培訓管理者和HR從業者面前有三件大事:

1、培養幫助企業適應δ來時代的關鍵人才;2、構建適合企業發展的培養體系;3、掌握企業新培訓的關鍵技能。

還是前面說的那句話,不能讓培訓流于形式,要用實戰去檢驗。