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HR須知:管理周期就是考核周期
2019-08-28 19:10:50 | 管理周期 , 考核周期 , 績效考核

有了這樣的概念,績效考核就變得簡單


管理周期就是考核周期

 


作者:李澤堯



現在很多人對績效考核的周期有一個非常大的一個誤區。比如說吧,我們一般都是說一個月考核一次,或者三個月考核一次。然后呢,我們很多人就認為這就叫考核周期,實際上在我看來,這只是一個結算周期,而不是考核周期。

什么叫結算周期,就是拿來算錢,算工資,算獎金的,那么這個周期就叫結算周期。

比如說一個工程項目可能要做好幾年,但是我們每一個月或者每三個月或者每半年,我們要結算一次,我們要對所做的一些工作要做一個初步的一個核實,然后呢,要付一定的款項,不然呢,這個施工隊或者項目團隊可能就沒有錢去進行后續的工作。

我們為什么要建立這么一個概念,就是所謂的工作周期跟績效考核周期的這個區別,或者這個要把它理清楚了?那是因為我們之前把這個結算周期當作是考核周期。然后我們往往是在考核周期結束的時候去做所謂的績效考核,實際上這是一個非常片面的一種做法。

好吧,你先聽聽,我告訴你一個新的做法,那就是說所謂的考核周期就是工作的管理周期。比如說一個大的項目,他的工作的工作周期可能是三年或者五年,但是我們會把它分解為每半年或者每個月的一些工作周期,甚至于每天或者每兩天或者每一個星期的一些工作內容。從管理的角度來講,我們就是希望通過把一個籠統的三年或者五年的一個項目,或者叫目標,分解為每個月或者每三個月,或者每天或者每一個星期的一些工作任務,工作量,然后呢,我們才能夠讓我們的員工,我們的團隊在每個階段去把工作做到最好,或者叫盡可能好。就算不是最好,不是盡可能好,最起碼也要達到一個所謂的基本的標準——總之,就是說:管理就是要考核。什么意思呢,就說我們的管理周期就意味著我們就是要對他的工作進行一個具體的安排,那么有了這么一個管理的周期,那么我們為什么不做考核?那我們如果不做考核,我們這個管理周期也就是空洞的,也就是一廂情愿的,員工也是不會在乎的。

既然我們把工作的管理周期分解為一個星期或者五天或者一個月半個月,那么我們跟著來的就是一個考核的概念,也就是說,我們所謂的管理周期也就是考核的一個周期就跟上去了,所謂的在做管理也就是要做考核。也就是說,你跟他交代的工作,你如果不做考核,那就沒辦法落實。用你這樣的管理思想就要TBC,就是叫目標、利益、檢查這三個環節。隨著一個項目的長與短,都要跟著、都要滾動式的去進行這三項工作的一個落實,比如說事前要有目標,那事后要檢查,所謂的事后就是每天或者每一件事情的事后或者叫每一個管理周期的事后。

這也就是說,這個工作的檢查本身就是管理的應有之義!也就是做管理的必須要做的一件事情。

可是這個檢查事實上就是對前面目標的一個核實。實際上也就是一個所謂的績效考核。

所以呢,我們工作分解的一個具體的一些一周或者半個月,或者這個管理的周期,實際上就是一個考核的周期。但是在我們很多公司,我們的HR,我們的行政經理,他們在進行績效考核的時候,他往往是籠統的搞一個一個月或者三個月的一個所謂的考核周期,實際上他那個所謂的考核周期,它就是一個結算周期,所以我們直線主管,我們現場的經理,我們就必須要按照真正的項目實施的一個管理周期來進行考核。

那如何去跟這個所謂的考核周期進行匹配呢?

也就是說,在公司規定的所謂的考核周期,如果到期了,我們的項目還跨在兩頭,那我們就把能夠結算的部分進行結算。把那些還擱在——可能會跨月份或者跨周期的那些內容或者那些項目,我們就可能把它留到下一個周期來進行考核,也就是說把這個賬放到下一個結算周期里面去。這就有點像我們很多公司做財務的,會把某些利潤或者某些盈利或者某一些欠款放到下一個周期,然后讓這個周期看起來比較好看一點。雖然表面看這是一個所謂的作假,如果明明是這個周期放到下一個周期,那就是作假,如果確實那個項目沒有完成,那不叫做假,那就是事實的、實事求是的,就是沒有結算,無法結算,所以呢,就是結算周期放在下一個階段去啦。

總之,再說一遍。就是管理的周期就是根據工作的需要進行一個實際的一個管控的周期,我們真實的做績效考核,就是按照這個周期來走。然后才是所謂的結算周期。而這個結算周期就是人們所謂的考核周期。所以呢,這就是李澤堯的一個績效考核的思想,那就是:要把績效考核回到工作的過程和結果當中去,要把績效考核落實到管理工作的過程當中去。這其實也就是摩托羅拉的那個思想,就是:企業管理,就是人力資源管理,人力資源管理就是績效管理。也就是說,我們既然做管理,我們就要做考核。我們做考核,實際上就是在實施管理。

如果回到TBC企業驅動體系這個地方來,你就會看到:目標,利益,檢查,這就是一個管理的概念,這就是一個企業驅動的概念,這就是一個利益驅動的概念,目標驅動的概念,檢查驅動的概念。目標到位,利益到位,檢查到位,這是管理的基本動作,基本的環節。他隨著我們的項目或者我們的任務,隨著我們實際的工作的進展、進行,我們的考核也就在進行。所以,當我們真正理解了這個概念以后,我們就會發現,績效考核本來就(應該)在管理的工作過程當中。然后我們這所謂的考核周期就是我們的管理的周期,就是我們項目的一個管控的周期。

然后有了這些概念,然后才會說,所謂的——我們一般所說的績效考核周期,實際上就是李澤堯老師這兒說的結算周期

 

所以我們經常會遇到有的干部跑來問說,李老師,我這個項目整個周期要三年,那我們現在公司做績效考核,每個月要做,每三個月要做,那我的績效考核要怎么做?

當他來問這個問題的時候,那我就問他,你的三年或者是你的項目要三年才能完成,然后你的工作要不要每個月去做,要不要每兩個月去做,要不要每個星期去做?

他說,那當然啦,他說要把目標進行分解,還有所謂的里程碑事件。

我說:這就對了,你就是要把工作分解為一個月、半個月或者是怎么樣,反正一句話,也許你的分解的周期跟這個所謂的考核周期一個月,三個月不一定完全吻合。但是你終究要把工作分解為十天,半個月或者一兩個月來進行有效的一個管理,所以從這地方你就看到我們工作的管理的周期,也就是項目本身實施——實施有效管理的這么一個周期,這么一個所謂的管理周期,我們就要進行考核。然后,如果這個周期比公司的考核周期短的話,那么在公司的考核周期里面,我們就有了考核的內容了。如果我們最短的管理周期都比公司的所謂的考核周期要長的話,那當然的確可能會在公司的某些考核周期內,我們沒有什么可以結算的,也就沒有所謂的考核內容。但事實上我認為這個是不應該的,為什么?因為最起碼你的工作不能等到一個月,兩個月過后再來進行一個管理,我們的工作必須要把它分解為員工——基層的員工啊,每個月或者每半個月或者甚至一個星期要做的工作內容,所以呢,我們對普通員工肯定是要落實到每周,每天或者每半個月有工作的實實在在的那種內容要去完成,要去執行,然后我們要去檢查,我們要去對他的利益,對他的工資進行一個反饋,或者是對他的獎金要進行一個反饋,或者叫掛鉤。

所以呢,一個公司最基層員工的考核肯定不可能長于一個月或者三個月,只能說有某些項目、對高級主管,可能用一個月兩個月半個月來考核,那的確這個周期太短了,也就是說對一些高級主管,我們跟他一個月、兩個月去進行結算,而那個項目要一兩年才會真正見到效果,那這個時候的高級主管,因為本來我們是結果導向的,那這個就沒辦法結算,沒錯,這個時候我們就會遇到一個問題,也就是說這是結算周期的問題

所以最后還是那句話,就是項目的周期,管理的周期,管控的周期,工作實施,項目實施,然后進行有效管控的周期,就是我們的TBC企業驅動體系要去進行管控的這么一個概念,目標、檢查、利益。利益掛鉤,目標驅動,然后是獎金進行反饋,跟工資掛鉤進行反饋。這樣的管理周期、也就是實實在在的考核周期。而公司的所謂考核周期或者結算周期,那完全是另外一個概念,那就是說要實際付錢。

但是我們記賬(考核、記分),我們是按照管理周期來進行的。最后付錢(結算),那是具體結算的問題。所以呢,那就是結算周期,換句話說,我們很多公司所謂的績效考核周期,實際上是一個結算周期。而我這里說的績效考核周期,則恰恰是工作的管理的周期,工作實施,工作實施過程當中的一個管控的周期。


有了這樣的觀念,績效考核就會變得簡單。因為我們就知道說,考核就是管理,有效的管理就是要有績效的考核。

比如說那個公式:績效等于結果除以目標。事后的結果,去跟事前的目標做比對。這就是績效考核的本質。也就是管理的本質,因為分母不能為零,所以管理要有目標,有計劃,事前要把工作的要求做清楚,那事后——我們說的事后是每個項目工作周期、管控周期的期末,去進行一個所謂的考核或者打分兒,或者叫計分。這不就很容易了嗎。這才是真正的內行的主管、懂工作的主管去進行考核。而不是由外行來搞一個片面的打分兒。

余略,請見下一篇文章





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