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面對組織變革,HR應該是什么角色?
2019-09-03 14:54:14 | 組織變革 , HR角色 , 變革管理

  前段時間,網上流行一句不怎么討喜的話——“時代拋棄你,連一聲招呼都不打。”

  話糙理不糙。這幾年,隨著互聯網公司,眼花繚亂的組織變革、組織調整、組織優化,身在組織的每個人,都有一種莫名其妙的不安全感。

  簡言之,“變革管理”對大家來說都不算陌生,疑惑的是,HR在變革管理,到底是個什么角色?是做一個默默無聞的陪跑者,還是要做一個高調的推動者?

  有一種聲音說,HR作為變革的推動者——人力資源需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制,以結果來代替規劃,以對機會的歡呼驅走員工對變革的畏懼。

  聽起來很激動人心,但是往前一步,也許寸步難行。

  澤亞企業管理咨詢倒是覺得,面對組織變革,HR不如先做一個觀察者、學習者,了解一下“變革管理”到底是什么一回事,聽一下管理大師在說什么。

  1、企業轉型六要素

  轉型六要:

  這六個要素分別是:戰略、領導力、企業創新、企業文化、商業模式、運營模式。

  √戰略和領導力是基礎。這就如同大廈的基座和屋頂,領導力是企業轉型的基礎,而戰略涵蓋了轉型的所有設計和內容。

  √企業創新和企業文化是支柱。如果沒有這兩根支柱,就無法撐起轉型戰略的實施,企業轉型就會成為空話。

  √商業模式和運營模式是內涵。轉型最終要落腳在構建商業模式和優化運營模式上,這些是轉型的核心內容。

  這個轉型模型,顯然是從頂層設計的角度來考慮企業的整體轉型的,他的價值點在于:

  第一,管理是有方法論的。“轉型六要”其實就是對企業管理轉型這個方法論的形象化的表示,而且站位是比較高的。

  第二,管理要遵循結構化的規律。用蓋房子的比喻,想說明企業管理在企業內部需要建立制度、流程乃至思維的框架,在此框架下,進一步添磚加瓦才有可能使管理的基礎牢固、管理的結構穩健。

  第三,管理實踐應該是有次序的。在一個統一框架之下,什么是最重要的,什么是次重要的,哪一些是支撐性要素,哪一些是輔助性要素,以及各個不同要素之間的相互關聯,就會得到充分的考慮。

  這個框架性的管理模型能夠啟示企業管理者,學會培養和形成一種更加成熟和理性的思維。

  所以,澤亞咨詢建議,大家不要見到模型就想套著落地操作,第一步應該想理解他的思想。

  2、三種變革與變革七個步驟

  人力資源管理大師——大衛·尤里奇認為,組織變革的方式主要分為3種:行動變革、流程變革和文化變革。

  行動變革聚焦于實施新方案、新項目或新程序,大多數企業每年都會開展這種行動(如實施新的組織結構、客戶服務議程、質量改進或成本降低項目),通過戰略規劃識別出明確的、必要的行動,并作為管理改善流程的一部分予以執行。

  流程變革聚焦于完成工作的方法。公司首先確認核心流程,然后通過工作簡化、增值評估和其他再造工程嘗試改進這些流程。

  文化變革則發生在那些對開展業務的基本方式重新定義的公司中。員工和客戶對公司形象的認知也會同時發生轉變。

  這3類變革都很重要,提升管理品質的行動變革好比人體每天所需的營養,它們為組織補充新設想、新洞察和新方法;流程變革好比維持生命的人體系統(呼吸系統、神經系統等),流程的改善會重新定義公司的基礎架構;文化變革好比靈魂與精神,它會改變組織如何看待和感受自身。

  HR如果要成變革推動者,應注意培養企業3類變革的能力:

  ——確保行動方案被及時定義和執行(關鍵字:行動方案)

  ——確保流程的停止、啟動和簡化(關鍵字:流程)

  ——確保組織的基本價值經過辯論并根據業務環境的變化被恰當地調整(關鍵字:價值觀)

  然而,尤里奇也認為,理論上對變革做出承諾很容易,但付諸實際行動卻很困難。

  如果HR確實要成為變革的推動者,大衛·尤里奇提出了變革7個步驟:

  —— 領導變革:有一個發起人負責發起和領導變革行動。

  ——建立共同需求:確保每個人理解為何需要變革,以及變革的需求遠大于變革的抗拒。

  ——塑造愿景:清晰描述對變革的期望成果。

  ——動員承諾:識別關鍵利益相關者,讓他們參與變革并做出承諾

  ——改變體系和結構:使用HR工具和管理工具(人員配置、發展、考核、獎勵、組織設計、溝通、制度等),確保變革根植于組織的基礎架構中。

  ——監控進展:定義標準、里程碑和實驗,以評價和展示進展。

  ——延續變革:通過計劃執行、追蹤和持續承諾,確保變革落地。

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