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赵磊:事情越复杂,越需要集思广益
2019-08-30 15:53:01 | 管理者 , 跨部门沟通 , 管理情境

今天分享一位管理者,如何运用引导技术处理跨部门沟通的案例,挺有代表性的一个情境。


一个集团的备件中心最近压力很大,销售部门在集团?#36816;?#20204;发起了投诉,认为他们在急件发货中速度太慢,没有体现急件快发的要求,影响了客户体验。


备件中心仓储部门调查后发现,供应商发货的时候,考虑到装箱成本,会把急发件和常规件混装发货。由于每次到货?#20998;?#21644;数量很多,员工很难识别哪些急件在哪个包装箱里,只能先把所有货品全部按部就班入库,然后再按急件清单挑选进行包装发货。由于工作量太大,即使是早上到货,员工也基本上要加班到晚上十点以后,才能够准备好第二天早上要发的急件。


这样就造成了“急件”不急的情况。急件和常规件最终只是体现在物流速度的差异,在仓储这方面并没有太大区别。这也是导致集团内部客户不满意的主要原因。同时,为了响应销售端快速到货的要求,仓储不得不承担额外的运输成本,又造成了发货成本居高不下的局面。


在对内部流程进行了盘点以后,仓储一致认为问题出在供应商将货物混装上,需要尽快解决。


公司例会上,仓储负责人提出来,能否请供应商在发货的时候,在装有急件的包装箱?#29486;?#20010;标识,像机场VIP行李一样?货到的时候,就可以?#24433;?#35013;箱外观上快速识别,这样就可?#26434;?#20808;处理,便于满足急件快发的要求。


几轮沟通下来,负责采购的伙伴坚持认为这不可能实现,最后不耐烦地?#25285;?/span>和你?#30340;?#20063;不懂,我就告诉你这是不可能的,还是从仓储流程上想办法吧。


会议室鸦雀无声,谈话无法进行下去了……


这样的情境,相信有点职业经历的伙伴都不会觉得?#21543;?#20063;许你刚刚还和同事按这个节奏?#33268;?#36807;……


今天的主角是备件中心的一位管理者(以?#24405;?#31216;W),他被授权解决此事,找到解决思路,并制订相关策略。



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W 经过调研发现,这件事情的起因在于,仓储部门因急件发货受到了很大的压力。为了改善流程,仓储提出希望采购帮忙协调,但采购却认为不关我的事,而且也帮不上忙。


当仓储提出要求的时候,采购认为仓储部门会成为受益者。所以,当需要采购付出努力而使仓储部门得利的时候,他们首先选择的是拒绝,并且有非常清晰的拒绝理由。


在?#33268;?#29616;场,为了避免双方再出现扯皮的现象, W  提出的第一个问题是:



  • 现在供应商供货的流程是什么?

  • 缩短发货流程这件事,受益者都是谁?我们按照受益程度来排个序


经过短暂的研讨,大家发现最核心的受益者并非仓储部门,而是供应商。因为按照公司财务规定,越早到货越早进入财务结算体?#25285;?#22914;果能够提前8个小时到货,最理想的情况下可能缩短5-8个工作日的帐期。这?#26434;?#20379;应商来讲,是很有诱惑力的。


“谁是这件事最核心的受益者”是一个关键性的问题。在整个事件中,表面上看仓储部门是受影响最大的,所以不仓储部门提出方案的时候,采购部门认为仓储在找客观理由,还要给自己添麻?#24120;?#25152;以不愿意配合。当大家发现?#23548;?#19978;真正受益的是供应商时,第一个扣被解开了,事情向着正确的方向进行。



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在?#23548;什?#20316;中,沟通最大的障碍,往往不是观点的分歧,而是当一方希望知道理由的时候,另外一方采取搪塞的态度。人们会觉得,我的方案没被接受,但你至少要告诉我为什么,以及你可能面临了哪些困难,我们再想想有没有其它的解决方案。


如果有一方采取了搪塞或轻蔑的态度,不愿意分享理由,无形当中就会形成一个双方交流中的“黑匣子”。这个是“黑匣子”往往会引起情绪上的不快,从而成为影响双方沟通很大的障碍。因此,在对话现场把“黑匣子”打开就变得很重要。


这种情况下,追问和聚焦就显得非常必要, W 追问了两个问题:



  • 供应商是核心受益者,你当下最大的感受是什么?

  • 如果需要供应商做出改变,你的担心是什么?

采购部门是这样反馈的,我同意供应商确实是最大的受益者,但如果希望他们改变却很难,因为:


第一,包装是统一规格的,对包装的规格、尺寸、标签都是有要求的,改动起来可能会涉及到重新设计标准、报批、流程调整等一系列问题,操作起来太复杂了。还是不要随意改动的好。


第二,供应商不是只给我们供货,而且我们的采购量也不是最大的,?#24605;?#26681;本不会配?#24076;?#32780;?#19968;?#21487;能会涉及到成本的增加,这块成本谁来承担?


第三,入库出库不及时,我们还是应该多从内部流程上找?#20197;?#22240;,比如你们的入库出库流程能否增加一些灵活性,拆解包装的人员能不能多安排一些、仓储内部的货架是不是可以再科学的排列一下、仓储员工培训不够,水平要再提升等等;


总之,采购部门不愿意采纳仓储部门的建议,他们不想影响到外部供应商,也许是因为麻?#24120;?#20063;许确实是因为复杂。发?#36234;?#26463;的时候,采购?#25285;?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; color: rgb(0, 82, 255);">和你说也说不清楚,你们也不懂。还是仓储自己在流程上下功夫吧……这件事又陷入了“死循环”。



3 -


在工作情境中,管理者会有大量的基于经验的假设,这个案例其实也不例外。因此, W 再次追问,并且要求大家对刚才的观点中的假设进行检视,探询其它有哪些可能性:



  • 刚才采购部门提出的理由中,有哪些是我们的假设?

  • 在什么情况下,供应商可能会主动支持我们的策略?


这两个问题的作用在于,反思假设,构建更多的可能性,同时为下一步的决定做出指引。在这两个问题得到答案了以后, W 又追问了以下两个问题:



  • 在供应商没有积极反馈之前,我们内部可以先做出哪些优化调整?

  • 首先可以做的尝试是什么?可以从哪类供应商先开始?

 

这两个问题的答案,指向了具体的行动。这就?#27807;錳致?#19981;仅仅是停留在纸面上,而是能够在?#33268;?#21518;即刻开始行动。仓储和采购的伙伴可以基于这些问题的答案,探询出具体行动计划,以便于在会后践行。

 

?#23548;?#19978;当这些问题?#33268;?#32467;束后,一套具体的解决问题的思路就已经形成了。仓储会检讨自己的流程,并且提出通过设立临时周转场地、专门的急件班组、急件操作流程?#28982;?#21046;进行保?#24076;?#37319;购先从到货清单增加标识开始,尝?#36816;?#26381;供应商在包装、运输等方面进行改变。


当然这并不是最终结局,而?#20063;?#25490;除在解决问题的过程中,仍然会出现动态性的调整,总体逻辑不会发生太大的改变。但这种?#33268;?#21644;对话却打开了新的?#29486;?#27169;式,人们发现只要认真沟通,很多问题会有完全不同的解决方案。



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面对这样复杂的管理情境,唯一可行的方法,是让掌握资讯并?#20197;?#24847;投入的伙伴们,一起共同思考。在以上案例中, W 非常灵活地应用了引导工具中的“?#27807;閭致?#27861;,引导与会者得到了相应策略。我们来看一下他的整体问题架构。 


我们知道“?#27807;閭致?#27861;”一共四个层次,下面来看一下 W 在会议中提出的8个问题,所?#26434;?#30340;层次关系。


客观性

现在供应商供货流程是什么?

这件事的受益者是谁?我们按照受益程度来排序

?#20174;?#24615;

这个方案你的感受是什么?

如果需要供应商做出改变,你的担心是什么?

诠释性

刚才采购部门提出的理由中,有哪些是我们的假设?

在什么情况下,供应商可能会主动支持我们的策略?

决定性

在供应商没有积极反馈之前,我们内部可以先做出哪些优化调整?

首先可以做的尝试是什么?可以从哪类供应商先开始?


应该?#25285;?#36825;是一个很好的具体管理情境的应用案例。


W 很好地运用了?#27807;閭致?#27861;中的思考过程框架,即符?#19979;?#36753;层次,还通过环环相扣的问题,在尊重每位伙伴想法的基础上,最终高效地得到了?#33268;?#25104;果。应该说一种非常有益的?#23548;?/p>


真心希望管理者都能够了解引导的价值和作用,并在领导过程中努力践行。(全?#32784;輳?/p>