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趙磊:市場越艱難,越應該想透這三個問題
2019-08-21 19:53:46 | 管理者 , 市場 , 問題

  “非常好的論述。組織在遇到困境的時候,我們習慣性地在內部折騰,套用時下流行的叫做敏捷組織、去中心化、業務流程優化等等內部動作,面忽視變革的根源在于滿足客戶新的需求上――由外而內的變革、創新,始終聚焦客戶真實需求的滿足上,才是組織變革的正確打開方式。”


    上面一段文字是一位讀者在我另外一篇文章后的留言,深以為然。


    誠如這位伙伴所說,當下很多組織的動作,都注重于內省。一出問題,經營者首先會看看機制有什么問題、內部流程有什么優化空間、哪些品質提升的事情可以做,哪些績效考核的方式可以改進,(比如最近盛行的OKR。明明是目標管理工具,卻生生被改造成了”KPI”。)


大多這些組織,都有一個特點,那就是:都認為自己很了解市場,卻很少能真正抬頭看看窗外的世界。



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最近接連服務了幾個客戶,包括生產制造基地、備件中心、研發中心。他們雖然行業不同、產業特點不同,卻發現有個共同特點,那就是因為產業鏈的關系,他們“離客戶都比較遠”。比較明顯的情況有兩點,其一,組織大多數的目標,無法從滿足客戶需求的角度來衡量;其二,決策層感覺到了市場的變化,內心異常焦慮,卻很改變中層管理者按部就班的從內部改善的行動模式。相反,管理者們還覺得決策層跑的太快,跟起來很吃力。


在我看來,這首先源于團隊內部對于價值體系認知的不統一,這包括“如何創造客戶價值、從哪個維度評估自己的價值”。



著名管理學家德魯克在《德魯克最后的忠告》一書中寫道:由外而內的觀察方法是企業成功的必要條件。使企業持續充滿活力的因素在于外部,而不在于內部的直接控制,客戶才是這些外部現實力量的推動者。正是客戶提供價值的愿望使企業有了目標,也正是滿足客戶的需求使企業實現了目標。


 德魯克曾經有一個非常有名的提問列表:誰是你的客戶?什么是客戶認可的價值?你從客戶那里獲得的成果是什么?你的客戶戰略是否與你的經營戰略配合得很好?


 在發展如此快速的社會條件下,我認為應該把問題改成: 


1、 誰是你的客戶?我們的組織中有多少人能夠接觸到客戶,聽到客戶的聲音?


2、 什么是客戶認可的價值?客戶的認知與過去相比,有了哪些變化?過往我們提供的價值,還是客戶當下追求的嗎?我們還可以提供哪些更有助于客戶發展的價值?


3、 你從客戶那里獲得的成果是什么?從生態角度來講,除了過去的成果之外,我還可以和客戶一起做些什么創造新的價值增長點的事?


4、 你的客戶戰略是否與你的經營戰略配合得很好?我們的戰略是否正在根據客戶的需求進行調整,調整的敏捷性如何?哪里還可以做的更好?


對于經營者來講,最怕的是目標客戶認知變了,而你的產品、市場營銷策略、服務沒有太多變化,或者無法捕捉到客戶的這種變化,那么離出局就不遠了。


所以,應當鼓勵公司的相關部門離市場近一點,離客戶再近一點。還要創造條件,讓過去遠離客戶的研發、生產、品質等后臺部門的伙伴,也有機會接觸客戶,了解客戶對產品的要求、對需求的闡述,最大限度地縮短客戶需求反饋鏈條。


當你的組織屬于中臺或后臺的時候,更應該認真考慮你的客戶是誰。比如,生產制造基地,可以成立客戶響應中心,在快速給客戶提供產品意見反饋的基礎上,讓研發人員、品質人員,直接接觸客戶,了解客戶對于產品的要求,繼而反推公司生產、工藝流程的變革,使公司內部的產品供應鏈,在滿足客戶需求和安全的基礎上,高效地運作起來。備件中心、研發中心如是。




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談到創新的時候,我們總是習慣于從內部做起,檢討業務流程、開發設計、人才管理,卻忽略了著名管理大師彼得.德魯克所說:“真正的創新應該是徹底改變客戶的期望”。很少有組織能夠理解,創新是為了改變客戶的期望,去真正關注外部的客戶,而不是在自己的圍墻內忙得團團轉。 


很多組織也在號召創新精神,但大多數還停留在:創造多少增值的產能、優化內部的業務流程、成立創新平臺、建立創客聯盟等等。我認為這些做法都對,但如果無法衡量給客戶帶來了什么樣的變化,很大程度上恐怕也就只能算是“自嗨”吧。




真正有效的創新,應該去鼓勵員工思考如何縮短客戶等待的時間、減少客戶獲得成本、幫助客戶解決哪些產品問題,而不是僅僅停留在組織內部。畢竟,在組織的內部,不會有成果出現,一切成果都存在于組織之外。 


比如,互聯網時代的客戶,更關注產品帶來的體驗感、便捷性、容易獲得的程度。有三種產品形態正好分別對應了這三類需求。蘋果最開始給客戶帶來的是奢華體驗、滿街的共享單車帶來的是容易獲得的體驗、滴滴打車帶來的是出行的便捷。這些產品的出現都改變了客戶的期望,從而快速成為客戶追逐的目標,形成很好的產品或商業形態。 




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昨天與一位領導溝通,他說起管理團隊中,有很多人都是十年以上的老人了,忠誠度、敬業度都很滿意,但從工作滿意度來講,卻是近些年陸續進入團隊的新人更勝一籌。
 
不得不說,管理者經驗越豐富,越是從基層一步一步干過來的,越容易被過往的經驗所束縛。尤其是面對新問題,很難跳出原有的思維模式,這個時候新人的加入,作用就顯得非常明顯。 


新人的加入,不是要彌補當下管理能力上的不足,也不是因為他具備何種專業技能,而是因為他做為一位新任管理者,能夠用全新的視角去看公司,去分析公司的現狀,并思考可能變成什么樣子。 


微軟新任CEO納德拉上任的第一件事,就是帶領團隊重新定義了微軟的使命。他認為“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦”,不是組織的使命,更多的是一個目標,現在這個目標已經實現了,微軟應該有一個更高的使命,并圍繞這個使命發展。 


經過發展,微軟的使命變成為“在移動為先、云為先的世界里,微軟是提供生產力和平臺的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織,幫助他們成就不凡。” 


在這個使命的作用下,新業務得以快速開展,過去的競爭對手也成為了合作伙伴。四年間微軟市值翻了2.43倍,達到7490億美金,遠超谷歌母公司。就如同納德拉所講:每一個人、每一個組織乃至每一個社會,在到達某一點時,都應點擊刷新 --- 重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。 


這一切都要歸功于新任CEO全新的思考模式。 


所以,管理者在招募新人的時候,要認真思考新人的價值和定位:今天招的這個人是為了填補工作沒人干的窘境呢?還是因應未來戰略,來補足未來團隊的短板?管理者應該認識到,所有新人、尤其是管理崗位的招募,都應該是在構建未來的團隊



希望看到這篇文章的管理者們,能夠創造條件讓前中后臺的伙伴,離客戶再近一點;給那些新鮮血液足夠的重視審核業務的空間;去嘗試改善客戶的期望。努力尋求和客戶、伙伴們一起成長的機會吧。(本文完)